雀巢是如何将潜在需求转化为真正需求的
2013-05-24 22:56:03   来源：网易财经   评论：0 点击：

    从一款好的产品，到一款用户真正有需求的产品，之间的距离到底有多远？以下内容摘自湛庐文化出品的新书《需求》。

    20世纪70年代早期，位于瑞士日内瓦的巴特尔研究学会（BattelleResearchInstitute）的科学家开发出了一种新型单杯浓缩咖啡酿造系统的基础设计。1974年，对这一设计进行商业化推广的授权被总部位于瑞典的雀巢公司买走。

    20世纪80年代中期，经过雀巢公司不断地投资和研发，这个被称为Nespresso的新型系统已开发完备。Nespresso咖啡酿造机通过最优化的压力和温度从咖啡豆中扩展、融化并汲取美味，从而生产出比任何其他系统更加方便清洁的美味咖啡。传统的浓缩咖啡机沉重、易坏，而且需要专业咖啡师进行操作。相比之下，Nespresso机型紧凑、质量可靠、操作简单，其独特的技术受到30份专利的保护。

    Nespresso系统为咖啡爱好者提供了诸多好处。一次一杯的酿造能力使得浓缩咖啡成为了轻松而个人化的享受。Nespresso也开发出了一系列的不同风味选择，每一种风味都由不同颜色且闪闪发光的铝质胶囊而区分。对多种多样的个人客户需求予以响应，可以创造强大的需求乘数——将产品塑造成顾客眼中的完美之物，市场需求就会呈现爆炸性增长。

    在这里，雀巢公司貌似抓住了一个巨大的需求创造机遇：用新技术让全世界最流行的饮料制作起来如此方便，这样的创新极有可能会受到无数消费者的欢迎。然而，在Nespresso刚刚推出市场的几年中，需求总是停滞不前。这项业务好几次都险些夭折。

    问题究竟出在哪里？就在缺乏推进力上，能够克服消费者惰性并将潜在需求转化为真正需求的推进力。后来，对这些推进力的追求，就成为了Nespresso传奇的主要发展线索。

    在成熟市场创造新需求，品牌是把双刃剑

    当Nespresso的机会出现之时，雀巢公司已经成为全世界最优秀的公司之一，年销售额上百亿美元，有遍布80个国家的几十万名员工。正如一名观察家所言，雀巢“年复一年像瑞士钟表一样精准”地产出效益。对于这家巨大的公司来说，将Nespresso进行商业化运作的机遇，就是进入烘烤研磨（R&G）咖啡领域的一扇门。在这一领域，雀巢一直落后，仅处于第四名的位置。此外，雀巢通过其雀巢咖啡品牌，已经占领了速溶咖啡市场。由于R&G咖啡占据全世界咖啡业务的整整70%。雀巢公司的领导者一直在思考，如何才能在为这个充满盈利机会的市场中为更多的客户提供服务。而Nespresso，似乎就是这一问题的答案。

    但是，实际情况有些复杂。将一个品牌建立在一部机器而不是包装食品的基础之上，这与雀巢领导层很多人士的直觉反应相悖。因为雀巢公司在家用电器行业完全没有经验，所以，在投放一款与现有商业模式并不完全匹配的产品上，雀巢公司的规模及其令人艳羡的销售记录，就成了双刃剑。公司严格的管理系统和保守风格，更适合保护和扩张现有业务，而不适合在全新的市场中进行实验。

    雀巢公司当时的CEO赫尔穆特·毛赫（HelmutMaucher）深知在大型公司推行需求创新的难度。他为此专门成立了一家由雀巢全资拥有的独立子公司，将其保护起来，避免母公司的质疑和盈利压力。之后，他将这家子公司安置于公司总部马路对面的写字楼中，这一安排本身就发出了掷地有声的信号。负责Nespresso管理的卡米罗·帕嘉诺（CamilloPagano）这样解释道：

    业务的实体被挪出了总公司，这样就可以建立可信度，也不用与公司的各类规则进行抗争。在组织中，任何形式的创新都会立刻遭遇抵抗力量。像这样的小型卫星机构，可以帮助人们认识到如何用不同的方式进行业务开发。这样的附属机构提供了培训和测试人才的机会。员工在这些机构中犯错还不至于付出过于沉重的代价。

    将实体安置妥当之后，这支由8人组成的Nespresso团队，在帕嘉诺和工程师法弗雷（Favre）的领导下，开始进行咖啡豆技术的商业化革新。我们可以想象他们当时的心情：脱离雀巢传统市场的束缚，以先锋的姿态闯入一个全新的行业，每个人心中都混杂着激动喜悦与紧张焦虑。

    不幸的是，实验项目的结果并不尽如人意。团队实验性地将Nespresso咖啡机推向咖啡厅、餐厅和办公服务场所，因为这些地方对浓缩咖啡的需求量是最大的。但是，咖啡机的两大优势——紧凑小巧的结构和使用的方便性，对这些市场来说意义不大。绝大多数办公区域和餐厅厨房里，放置咖啡机的面积都绰绰有余，而且，很多咖啡师都将这种快捷方便的浓缩咖啡机视作抢饭碗的威胁。到了1987年，生产的咖啡机只有一半能销售出去。

    当大多数大型公司面对这样的结果时，他们的直接反应一定是将这个新兴业务关闭或变卖。一家成功的包装食品公司，为什么要为一款没有通过市场检验的厨房电器是否有潜力而分神呢？可以想见，很多雀巢公司的内部人士一定早就提出了这样的问题，有些人很可能还会因为Nespresso享受到的特殊待遇而记恨于心。

    但是，帕嘉诺坚持认为，应该再给这项新技术一次机会。他说服毛赫，再次采取了一个不寻常的举动——他于1988年，将盖拉德（Jean-PaulGaillard）招至麾下，接手了Nespresso的管理。

    雀巢公司很少从外部聘请高层管理人员。但盖拉德之前的工作，是在菲利普·莫里斯烟草王国中成功开发了一个服装品牌万宝路经典（MarlboroClassics）。帕嘉诺感觉，Nespresso也是同样的模式——一家大型传统公司中“前无古人”的业务。

    盖拉德不仅仅是个外部人士，他也有着外部人士直接坦率的心态。他性急、善谈，甚至有些自负，与雀巢公司在一般情况下选择雇佣的那类缄默、在政治上和人际关系上都很保守、以团队为重的雇员相比，他正好属于相反类型。同时，他还十分苛刻、顽固、任性，对于他人设计的结构和系统完全没有耐心。帕嘉诺回忆道：“我们需要找到一个与雀巢管理人员行为方式不同的人。”盖拉德非常满足这条要求。

    上任不久，盖拉德就确定，Nespresso的未来存在于家庭市场之中。他向雀巢的董事会报告说，懂得品味高端咖啡、富有而讲究的主妇，定会垂爱于一套精致的家庭酿造系统。这一新定位，就需要将原本基于餐厅和办公室的中等价位战略，迅速转向高端的奢侈消费市场。而这一市场，对于雀巢来说，却又是一块从未涉足过的全新领域。

    可惜，对盖拉德来说，支持他这一战略的证据却并不充分。调查数据和市场实验显示，对家用浓缩咖啡机的潜在需求十分平淡，而单一咖啡胶囊的价格如果高过25瑞士分（16美分），就会将需求扼杀。然而，盖拉德的目标定价是40瑞士分。雀巢进行了一项测试，为5家高端家用电器商店提供100台Nespresso咖啡机，请商店进行大规模促销。而结果却令人十分失望：只卖出去了不到30台机器。

    如果雀巢的董事会成员认为Nespresso不过是与公司包装食品业务完全不相干的干扰因素，也完全可以理解。但CEO毛赫却力挺不按常规行事的盖拉德。于是，董事会成员按捺住了内心的质疑，同意支持盖拉德继续进行Nespresso的实验性推广。

    挑战传统的解决方案

    Nespresso在咖啡厅、餐厅和办公室市场屡屡失意后，盖拉德和他的团队转战家庭市场。与其说这一战略源自精心设计，倒不如说是别无他选。这款新型咖啡机面对家庭市场的销售起步很慢，并由此导致了一系列的负面影响。绝大多数家用电器商店都不愿采购他们不熟悉的机器，即使愿意销售，也不愿库存大量各种口味的咖啡胶囊。咖啡胶囊的销售速度十分缓慢，最终，市场上供应的胶囊也变得不再新鲜。客户开始产生不满意的情绪，这进一步削弱了Nespresso的需求。如此的恶性循环几乎将Nespresso扼杀在摇篮里。

    盖拉德已别无他法。他向雀巢提出了一个非正统的解决方案：向消费者进行直销。直销可以确保Nespresso咖啡胶囊的新鲜程度，但其本身也存在着巨大的问题。比如，负责销售、或试图销售Nespresso咖啡机的独立零售商不希望Nespresso绕开他们，因为他们担心客户会因为无法在同一家商店中购买到咖啡胶囊而放弃购买机器的想法。更严重的是，雀巢公司在全部的发展历程中，从未直接向消费者销售过任何产品。可以想象，向一家长期取得巨大成功的大型公司推荐一种全新的商业模式，必定会引发反对意见。

    后来的事实证明，直销模式不仅拯救了Nespresso，还有一石三鸟的功效，从中受益的，有Nespresso的客户、Nespresso的管理层，还有Nespresso的账面表现。

    每位新会员都是Nespresso咖啡胶囊的稳定客户，每年都要订购300~400美元的产品。1990年，在Nespresso问世两年之后，俱乐部在瑞士、法国、日本和美国拥有了2700名会员。到了1992年，Nespresso在德国、比利时、荷兰和卢森堡成立了分店。1996年，分店的触角又绵延到了西班牙、奥地利和英国。截至1996年年底，Nespresso俱乐部在全世界拥有了22万名会员。一年之后，会员人数增长到30万人，为雀巢带来了1.4亿美元的收入。

    从客户角度来看，直销模式确保了新鲜的咖啡胶囊供应和持续稳定的高服务标准。Nespresso俱乐部在48小时之内将咖啡和配件产品送达客户家中，并通过电话（后来通过网络）提供24小时信息与咨询服务。如此优质的服务，使得Nespresso客户不仅十分享受这部咖啡机及其酿造的咖啡饮品，而且还会向熟人进行推荐，由此进一步刺激了下一轮销售。这与奈飞的发展如初一辙，奈飞的新配送中心每一次缩短递送时间，就会在当地的会员中激起热情的口口相传。

    在随后的几年中，Nespresso俱乐部提供的客户服务种类稳定增长。会员开始收到特别的限定版咖啡供应，半年一期的Nespresso杂志——一份装帧精美的“咖啡体验指导”，在15个国家用8种语言发行，从中还能了解到一系列精致的咖啡配件：瓷器和银质咖啡杯，咖啡碟、碗，牛奶起泡剂和加热器，清洗及除锈工具，碎冰机等。在咖啡机出故障时，公司为客户提供免费的咖啡机提取和租赁。如果记录显示客户咖啡机中的过滤器已经到了该清洗的时候，还会为客户邮寄出一套清洁工具。

    Nespresso仿佛在偶然之间，创造出了第一个强大的需求推进力。由于有了Nespresso俱乐部，客户间的口口相传成为了Nespresso强有力的需求创造工具。在一项针对法国Nespresso客户的调查中，71%的客户选择了“我喜爱这款产品！”，是竞争对手的两倍。60%的客户称，一月至少有一次会在交谈中赞扬Nespresso咖啡机。

    与此同时，俱乐部为Nespresso管理层提供了直接接触客户、获取营销信息的机会，并能获得宝贵的客户数据流，供营销人员使用，以便进一步加强公司的需求创造工作。哪些客户购买最多的咖啡、配件、甜品和其他产品？他们的消费规律和模式如何随时间的发展而变化？他们有着怎样季节性地购买习惯？什么样的特供产品能引起他们的兴趣？通过反复咀嚼Nespresso俱乐部提供的数据流，雀巢的营销人员就这些问题给出答案。俱乐部也为Nespresso利润率的提升做出了巨大贡献。因为采取了直销的形式，免除了本来要付给零售商的利润，而高出的利润直接反映在了Nespresso的账面上。

    也许，Nespresso做到了最为重要的一件事，就是通过直销模式，在拥有500年历史的古老咖啡行业中掀起了一轮革命浪潮。就像苹果公司的iPod是进入iTunes“音乐世界”的大门，亚马逊的Kindle是进入亚马逊在线书店“阅读世界”的大门，一部Nespresso咖啡机也成为了进入俱乐部会员专享的“咖啡世界”的大门。正如《金融时报》专栏作家约翰·盖普尔（JohnGapper）所言：“在Nespresso上市之前，我从来没觉得自己会需要这样一款产品。而现在，我拥有了这款产品，而且完全离不开它了。”

    找到精准的利基市场

    到了20世纪90年代中期，在这项新型咖啡酿造技术发明后20多年，需求终于开始增长。之后，Nespresso发现了第二个更加强大的需求推进力。

    1994年时，为了拓展新市场，Nespresso设计了一款专门用于飞机头等舱厨房的咖啡机。后来通过实践证明，这是一次有着催化剂般效果的举动。并不是因为航空公司的这个市场有多少销售价值，而是因为这次举动帮助Nespresso团队认识到，品味咖啡，对其潜在客户的巨大影响力。

    瑞士航空（Swissair）是首家提供Nespresso咖啡的航空公司。其他航空公司陆续跟随，Nespresso咖啡机的销售量也出现了平稳上升。之间的关联显而易见。航空公司的头等舱旅客，通常都是富有、久经世故、经常旅行的人，他们正是Nespresso咖啡机锁定的完美客户群。很快，头等舱就不再是唯一一处可以品尝到Nespresso咖啡的地点。公司开始向法国、比利时和其他欧洲国家的高端餐厅销售咖啡机。公司还挑选了意见领袖，包括一些政治家和记者，向他们免费赠送咖啡机，这样，他们就能在办公室里为他们的VIP客人奉上Nespresso咖啡。如此以来，Nespresso的销售额开始进一步提升。

    给予客户机会，让他们自行尝试Nespresso，这成为了这款产品最为强大的需求推进力，而在这一问题上，盖拉德和他的团队遇到了困难。在接下来的几年中，通过不同的形式，在不同的地点，这样的尝试机会逐渐吸引了上千名到上百万名咖啡爱好者，让他们成为了Nespresso客户。

    赋予无限的情感能量

    在1997年8月，坏脾气的盖拉德离开了Nespresso。一开始他去了雀巢的另一个部门，后来就彻底脱离了雀巢。他在雀巢的工作由生在荷兰的亨克·瓦克曼（HenkKwakman）接手。瓦克曼的整个职业生涯都是在雀巢度过的。虽然与盖拉德的刚愎自用和莽撞相比，瓦克曼属于雀巢模式培养出来的典型的“严谨有序”型管理者，他却并没有削弱盖拉德开创的任何一项创新工作，而是继续对这些创新进行了推进。

    但是，与盖拉德不同，瓦克曼强调客户调研的价值，并将其作为制定需求创造战略的基础。上任后几个月之内，他就开展了一项研究，进一步探寻浓缩咖啡在客户心目中的意义。目标是让Nespresso成为咖啡爱好者自然而然的选择，并找出实现这一目标的具体步骤。这样，之前稳定却缓慢的增长就可以实现极大的提速。

    在5个欧洲国家针对咖啡消费者的调查让Nespresso获得了非常重要的认识。首先，浓缩咖啡在消费者心目中有着非常强烈的情感意味。瓦克曼和他的团队开始意识到，这么多年来做了如此之多的技术工作，就是为了将这部Nespresso咖啡机做到完美，他们却在即将攀至顶峰之时停了下来，忘记了最后、最关键的一步——将产品情感化，抓住浓缩咖啡爱好者无法言说的期待和渴望，并将其表达出来。

    基于对咖啡爱好者内心想法的观察与了解，瓦克曼和他的团队决定对Nespresso进行重新设计。解决咖啡滴溅问题，是所有挑战中最简单的一个。酿造之后，自动将空胶囊排放到一个新增加的隔间里，问题就解决了。更加富有挑战的，是与电器制造商紧密合作，将咖啡机从一款传统的四方型黑盒子，转变成为有型有款、外观性感的设备——用瓦克曼的话说，就是“咖啡中的阿玛尼”。经过几个月的实验，他们设计出了一系列模型，从流线型的装饰艺术风格到金属拉丝不锈钢表层和亮色面板组成的超现代风格。借用《纽约》杂志的文字，“拥有像赛车一样流畅外观的机器，其设计初衷，就是为了诱惑钟爱电子设备的人群，并为老旧传统的厨房带来现代气息。”

    为了进一步强化产品的磁力，瓦克曼和他的团队与设计师合作，为这一萌芽期的品牌创造出了一款更加优雅的新标识。“我是耐克的铁杆粉丝。”瓦克曼回忆道，“我非常喜爱他们将标志放在棒球帽、T恤、裤子和鞋子上面的方式，不用一遍又一遍地重复说出‘耐克这个词，就可以起到不断强化耐克形象的作用。”新风格的N字标识，仿佛一双高跟鞋，一只落在另一只的上面。很快，新标识就出现在了咖啡机、咖啡包装，甚至杯子和勺子上。正如同香奈尔手提包上双C的标识，或是奔驰轿车上的品牌标志一样。

    这些设计上的创新，是加强产品吸引力的一步重要举措。Nespresso从此便找到了曾经缺失的情感能量。

    同时，瓦克曼希望让这款机器进入更大的市场，这就意味着要大幅削减价格。他与Nespresso的制造合作伙伴谈成了一笔交易，并承担了因零售价格降低而产生的一部分财务风险。事实上，瓦克曼就是在用雀巢的钱下赌注，认定这部时髦的新机器一定会畅销，从而带来产量的快速提升和制造成本的大幅下降。最终，从199美元的平民化机型到售价2000美元、与家庭供水系统相连的多功能咖啡机，新产品系列的价格有了更多的选择。

    现在，绝大多数的咖啡爱好者都能买得起Nespresso咖啡机了。市场很快就对此做出了反应，需求不断增长。

    试用的魔力

    对于试用的力量，瓦克曼的理解还在继续深入。他们精心策划了各种不同的方法，让咖啡机可以出现在潜在客户眼前。

    他们吸引到了更多的航空公司，将Nespresso提供给头等舱乘客。到了2000年，20家不同航空公司的1100架飞机都在使用这部机器。每年，350万名旅客有机会品尝到Nespresso浓郁的香气和味道。

    但是，比品尝空姐制作的浓缩咖啡更好的是，让客户自己亲自尝试这部机器。Nespresso开始与零售商展开密集合作，鼓励他们除了将这部外形美观的咖啡机展示出来之外，还要做一些其他的事情。到了2000年，公司向遍及欧洲和美国的零售商提供了大量的培训，教会他们如何对这部设备进行演示。Nespresso通过向客户提问来确定目标零售商店：“如果你想要购买一部浓缩咖啡机，你会去哪里购买？”得到答案之后，他们就会将这家商店列入经销商范围之内。很快，几百家零售商都开始展示这部Nespresso咖啡机，并向客户提供试用机会，充分表现出使用这部设备的有趣和便捷。

    瓦克曼和他的团队还发现了一个十分关键的新元素，可以让试用的推进力更加有效。其实真的很简单。很多零售商都向客户演示Nespresso咖啡机的用法。还有一些零售商在此基础上，又向前迈进了一步：他们向客户提供Nespresso咖啡机酿造出来的咖啡。结果令人震惊。针对零售商的调查显示，向客户同时提供咖啡机试用和咖啡品尝的商店，其销售额是仅展示咖啡机商店的6倍。

    品尝Nespresso咖啡，尝试使用咖啡机，这对需求的推进非常关键。这一点看起来也许再明显不过了，但却是我们事后的分析和看法。想一想，在2007年到2010年间，成百上千万人在没见过Kindle的情况下，购买了这部设备。在2010年上半年，零售店里买不到Kindle。

    对于未来的需求创造者来说，找出将骑墙派转化为客户的需求推进力，并不是通过先验逻辑的推理，也不是通过其他商业行为中的证据和迹象，而是在不断尝试的过程中，去亲眼见证事实。

    巴黎著名的老佛爷百货（GaleriesLafayette）是第一家接纳Nespresso的百货商店。店中Nespresso咖啡机的销售情况从每年50台增长到了700台。很快，欧洲的每一家大型零售连锁店都提出申请，要在店内安排自己的Nespresso商店。

    这样的成功，直接转化成为更加非常规更加大胆的需求创造策略，并在全世界最具风格的200座城市中主要的商业街上展示了出来。Nespresso零售连锁店就这样问世了。对于保守的雀巢公司来说，这又是一项史无前例的举措。

    又一次，雀巢的董事会在心存疑虑的情况下接受了这一挑战。2001年，第一家Nespresso精品店以实验的形式在巴黎市中心开业了。销售额大大超越原先的期望值，而瓦克曼也在复制这一理念的过程中一路绿灯。Nespresso精品店由著名建筑师设计，运用了闪亮光滑的木材、金属和玻璃板做装饰。如今已有200余家，遍布在全世界最富有魅力的城市中最繁华的大街上，从苏黎世、米兰、伦敦，到东京、里约热内卢、纽约。Nespresso精品店中的专业人员会为顾客提供购买咖啡机的建议，推荐不同的咖啡口味，还会提供与咖啡搭配的零食和点心。Nespresso精品店，就是为人们测试机器、品尝产品而设的最具吸引力的落脚点。

    在忙碌的清晨时分，巴黎香榭大道上Nespresso商店的顾客会排队到街角，就像窗明几净的苹果商店在热销新产品上市之时的情形一样。

    在精品店推出之后，Nespresso销售额出现了明显上升。2001年时，精品店占全年销售增长的28%，第二年占34%，第三年37%，第四年42%。同一时期，苹果公司首先开设了200多家苹果商店，在销售上也不约而同地实现了突破。

    如今，Nespresso有条不紊地扩张着精品店网络。80%的Nespresso员工都在从事与消费者直接接触的工作，也为公司提供着宝贵的客户反馈意见，帮助公司在不断变化的需求环境中持续保持领先。